W wielu organizacjach przeciążenie wciąż mierzy się liczbą zadań, projektów i godzin spędzonych przy biurku. Tymczasem coraz częściej to nie ilość pracy wyczerpuje najbardziej, lecz emocjonalny ciężar odpowiedzialności za innych ludzi. Decyzje personalne, konflikty w zespołach, konieczność bycia „w porządku” niezależnie od okoliczności – to obciążenia, które rzadko trafiają do raportów, a bardzo często do gabinetów psychologicznych. Przeciążenie emocjonalne staje się dziś jednym z najbardziej niedoszacowanych kosztów funkcjonowania organizacji.
Czym jest przeciążenie emocjonalne w pracy
Przeciążenie emocjonalne to stan długotrwałego wyczerpania wynikającego z ciągłego regulowania emocji – własnych i cudzych – w środowisku zawodowym. Nie dotyczy wyłącznie sytuacji kryzysowych. Często narasta powoli, w codziennych interakcjach, decyzjach i oczekiwaniach, które pozostają nienazwane.
W przeciwieństwie do klasycznego stresu, przeciążenie emocjonalne:
- nie zawsze wiąże się z nadmiarem zadań,
- często dotyka osób kompetentnych i zaangażowanych,
- bywa mylone z „brakiem odporności” lub „słabszą dyspozycją”.
Przeciążenie emocjonalne a przeciążenie obowiązkami w pracy
Choć oba zjawiska często współwystępują, nie są tym samym. Przeciążenie obowiązkami w pracy dotyczy ilości zadań i presji czasowej. Przeciążenie emocjonalne pojawia się wtedy, gdy do tych zadań dochodzi odpowiedzialność relacyjna – za nastroje zespołu, reakcje pracowników, konsekwencje decyzji.
W praktyce oznacza to sytuacje, w których:
- manager „trzyma emocje zespołu”, jednocześnie realizując cele biznesowe,
- HR absorbuje frustrację, lęk i złość pracowników, nie mając wpływu na decyzje,
- liderzy są zobowiązani do empatii, ale pozbawieni realnego wsparcia decyzyjnego.
To właśnie w tym miejscu przeciążenie obowiązkami zaczyna przeradzać się w przeciążenie emocjonalne.
Odpowiedzialność za ludzi jako niewidzialny koszt organizacji
W wielu firmach odpowiedzialność za ludzi traktowana jest jako „naturalny element roli”. Nie idą za tym jednak ani strukturalne rozwiązania, ani realna ochrona psychologiczna. Koszt emocjonalny tej odpowiedzialności pozostaje niewidzialny – aż do momentu, gdy zaczyna wpływać na funkcjonowanie całych zespołów.
Szczególnie narażone są role, które funkcjonują „pomiędzy”:
- managerowie liniowi – odpowiadający jednocześnie przed zespołem i przełożonymi,
- działy HR – pełniące funkcję bufora emocjonalnego organizacji,
- liderzy w procesach zmiany – restrukturyzacje, redukcje, transformacje.
Jak zauważa Joanna Marszalska, psycholog biznesu:
Przeciążenie emocjonalne bardzo często dotyczy osób, które są ‘wystarczająco dobre’, żeby brać na siebie więcej – więcej rozmów, więcej odpowiedzialności, więcej napięcia. Organizacje korzystają z tego zasobu, nie zawsze zdając sobie sprawę z długofalowych konsekwencji.
Jak przeciążenie emocjonalne narasta
Przeciążenie emocjonalne rzadko pojawia się nagle. Najczęściej jest efektem nakładania się kilku mechanizmów organizacyjnych, które z czasem stają się normą.
Gdy przeciążenie obowiązkami w pracy łączy się z brakiem wpływu
Szczególnie obciążająca jest sytuacja, w której:
- odpowiedzialność rośnie, ale sprawczość pozostaje ograniczona,
- oczekuje się „zaopiekowania ludzi”, bez zmiany realiów pracy,
- lider lub HR ma być empatyczny, ale jednocześnie „realizować decyzje”.
To właśnie w takich warunkach przeciążenie emocjonalne zaczyna dotykać nie tylko energii, ale również poczucia sensu i integralności zawodowej, stając się bliskie zjawisku moral injury.
Objawy przeciążenia emocjonalnego – sygnały, które łatwo zignorować
Przeciążenie emocjonalne długo bywa niewidoczne, ponieważ osoby nim dotknięte często nadal funkcjonują „poprawnie” zawodowo. Najczęstsze sygnały to:
- wycofanie emocjonalne – mniejsza dostępność, dystans wobec ludzi,
- nadodpowiedzialność i trudność w stawianiu granic – poczucie, że „jeśli nie ja, to kto”,
- spadek zaangażowania – przy jednoczesnym wysokim poziomie obowiązków.
Warto podkreślić, że u części osób – zwłaszcza tych z ADHD – przeciążenie emocjonalne może narastać szybciej. Wysoka wrażliwość, intensywne reagowanie na napięcia oraz trudność w długotrwałej regulacji emocji sprawiają, że chaotyczne, niespójne środowiska organizacyjne są dla nich szczególnie obciążające. To nie cecha indywidualna jest tu problemem, lecz brak struktury i jasnych granic w systemie pracy.
Przeciążenie emocjonalne a moral injury
Przeciążenie emocjonalne bardzo często stanowi grunt, na którym rozwija się moral injury. Gdy odpowiedzialność za ludzi łączy się z koniecznością realizowania decyzji sprzecznych z własnymi wartościami, dochodzi do przekroczenia granicy adaptacji.
Wówczas nie chodzi już tylko o zmęczenie. Pojawia się poczucie wewnętrznego konfliktu, utraty sensu i lojalności wobec samego siebie. Z perspektywy organizacji to moment krytyczny – bo dotyczy osób kluczowych dla kultury i stabilności zespołów.
Co mogą zrobić organizacje
Skuteczna odpowiedź na przeciążenie emocjonalne wymaga podejścia systemowego. Nie chodzi o „wzmacnianie odporności” jednostek, lecz o zmianę warunków, w których funkcjonują. Kluczowe znaczenie mają:
- jasne granice ról i odpowiedzialności,
- realne wsparcie decyzyjne dla liderów i HR,
- przestrzeń do rozmowy o emocjonalnych kosztach pracy, a nie tylko o wynikach.
Organizacje, które traktują przeciążenie emocjonalne jako sygnał ostrzegawczy, a nie słabość, zyskują długofalowo – na zaangażowaniu, zaufaniu i stabilności zespołów.
Wnioski i zaproszenie do refleksji
Przeciążenie emocjonalne w pracy nie jest problemem jednostkowym. To efekt sposobu, w jaki organizacje rozkładają odpowiedzialność, komunikują decyzje i zarządzają relacjami. Przeciążenie obowiązkami w pracy bywa tylko jego widoczną warstwą.
W Zdrowiu Psychicznym w Biznesie wspieramy organizacje w pracy z tym obszarem poprzez szkolenia i warsztaty dla liderów oraz zespołów HR. Inwestowanie w rozwój kompetencji psychologicznych to dziś nie benefit – to element odpowiedzialnego zarządzania. Jeśli chcą Państwo przyjrzeć się, jak przeciążenie emocjonalne wpływa na Państwa organizację i co można z tym zrobić systemowo, zapraszamy do rozmowy.
