Na początku jest zwykły spór o projekt. Potem kilka ostrzejszych uwag na spotkaniu, żarty, z których śmieje się już tylko część zespołu, maile, w których jedna osoba przestaje być w kopii. Nikt nie podejmuje decyzji „od dziś go wykluczamy”. To dzieje się samo, krok po kroku, a każdy kolejny krok wygląda na drobiazg. Kiedy sprawa trafia do HR, wszyscy są zaskoczeni, choć wiele osób widziało ją od miesięcy. Dlaczego w dobrze zarządzanych firmach mobbing tak często zauważa się dopiero wtedy, gdy jest już za późno na proste rozwiązania?
W skrócie: mobbing w pracy to proces, a nie pojedyncze zdarzenie. Badania psychologiczne pokazują, że najsilniej sprzyjają mu warunki pracy: sprzeczne oczekiwania, przeciążenie, nierozwiązane konflikty oraz przywództwo, które albo jest zbyt agresywne, albo wycofuje się z reagowania. Od 5 listopada 2026 roku Kodeks pracy definiuje mobbing jako uporczywe nękanie pracownika i zobowiązuje każdego pracodawcę do systematycznego przeciwdziałania mu, w tym do wspierania osób dotkniętych mobbingiem.
Czym jest mobbing w pracy z perspektywy psychologii
Pojęcie mobbingu w odniesieniu do miejsca pracy wprowadził do psychologii szwedzki badacz Heinz Leymann. Opisał je jako sytuację, w której osoby w miejscu pracy systematycznie nękają jedną osobę psychicznie, a skutki tego nękania są dla niej poważne zarówno psychologicznie, jak i zawodowo. Od tego czasu badania nad zjawiskiem, w literaturze anglojęzycznej nazywanym najczęściej workplace bullying, rozwinęły się w osobną dziedzinę psychologii pracy.
Z psychologicznego punktu widzenia najważniejsze jest to, że mobbing to proces, a nie incydent. Pojedyncza ostra wymiana zdań nie jest mobbingiem. Staje się nim wzorzec, w którym jedna osoba coraz trudniej może się bronić, a jej pozycja w zespole stopniowo słabnie. Podobnie ujął to polski ustawodawca: od 5 listopada 2026 roku Kodeks pracy definiuje mobbing jako zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika, czyli powtarzalne, nawracające lub stałe.
Dlaczego mobbing powstaje w organizacjach
Potocznie mobbing tłumaczy się charakterem sprawcy: „to toksyczny człowiek”, „taki już jest”. Cechy indywidualne mają znaczenie, ale badania od lat wskazują na coś, co dla organizacji jest ważniejsze. Tak zwana hipoteza środowiska pracy, rozwijana m.in. przez zespół Ståle Einarsena z Uniwersytetu w Bergen, zakłada, że stresujące i źle zorganizowane środowisko pracy tworzy warunki, w których nękanie łatwiej się pojawia i dłużej trwa. Mobbing jest więc w dużej mierze objawem tego, jak działa organizacja, a nie tylko tego, kto w niej pracuje. Dlatego w pracy z firmami zaczynamy od warunków i relacji w zespole, a nie od szukania winnych.
Sprzeczne oczekiwania i przeciążenie
W badaniu na reprezentatywnej próbie ponad 2,5 tysiąca pracowników w Norwegii najsilniej z mobbingiem wiązały się konflikt ról, konflikty interpersonalne oraz destrukcyjne style przywództwa. Konflikt ról to sytuacja, w której pracownik dostaje sprzeczne polecenia albo nie może spełnić jednych oczekiwań bez zawodzenia innych. W kolejnym badaniu, obejmującym około 10 tysięcy pracowników w 685 działach, praktyki przywódcze i konflikt ról przewidywały częstość mobbingu na poziomie całych działów. To ważny wniosek: ryzyko mobbingu da się zobaczyć w danych o zespole, zanim pojawi się pierwsza ofiara. Te same czynniki opisujemy szerzej jako zagrożenia psychospołeczne w pracy.
Lider zbyt ostry i lider nieobecny
Kiedy mówimy o przywództwie, zwykle myślimy o szefie, który krzyczy i upokarza. Badania potwierdzają, że styl tyrański sprzyja mobbingowi. Równie mocno sprzyja mu jednak styl, o którym mówi się rzadziej: przywództwo typu laissez-faire, czyli unikanie decyzji, niereagowanie na napięcia i zostawianie zespołu samemu sobie. Lider, który „nie wtrąca się w relacje”, często nieświadomie zostawia miejsce dla tych, którzy wykorzystają przewagę. O tym, jak styl zarządzania wpływa na zespół, piszemy też przy okazji modelu dyrektywnego w zarządzaniu i mikrozarządzania.
Konflikt, którego nikt nie zatrzymał
W badaniu podłużnym na próbie 1772 pracowników konflikty ze współpracownikami zwiększały ryzyko, że dwa lata później dana osoba zgłosi doświadczanie mobbingu. Związek ten był silniejszy tam, gdzie przełożeni unikali przywództwa. Autorzy wskazują, że właśnie brak reakcji lidera jest prawdopodobnie głównym powodem, dla którego zwykły konflikt w zespole przeradza się w nękanie. Konflikt sam w sobie nie jest problemem. Problemem jest konflikt, który trwa bez opieki.
Jak przebiega mobbing – od konfliktu do wykluczenia
Leymann zauważył, że mobbing może trwać bardzo długo, choć przełożeni mogliby go zatrzymać na wczesnym etapie. Opisał cztery fazy, przez które zwykle przechodzi ten proces:
- Sytuacja wyzwalająca – najczęściej konflikt dotyczący pracy: zadań, zasobów, sposobu działania. Na tym etapie wygląda jak zwykły spór.
- Nękanie i stygmatyzacja – działania uderzające w reputację osoby, jej komunikację z innymi, relacje w zespole i możliwość wykonywania pracy. Osoba zaczyna być postrzegana jako „problem”.
- Interwencja kierownictwa – sprawa staje się formalnie „przypadkiem”. Leymann zwrócił uwagę, że przełożony często przejmuje wtedy uprzedzenia osób nękających, bo widzi już tylko efekt wcześniejszej stygmatyzacji.
- Wykluczenie – osoba odchodzi z pracy, przechodzi na długie zwolnienie albo zostaje przeniesiona.
Dla organizacji najważniejsza jest trzecia faza. To moment, w którym firma może zatrzymać proces albo nieświadomie go dokończyć. Jeśli przełożony i HR patrzą na osobę nękaną oczami zespołu, łatwo uznać ją za „trudną” lub „konfliktową” i rozwiązać problem jej odejściem. Dlatego w szkoleniu z pierwszej pomocy psychologicznej w pracy i innych szkoleniach dla kadry kierowniczej i działów HR dużo uwagi poświęcamy temu, jak przyjmować zgłoszenie bez przejmowania gotowej narracji jednej ze stron.
Dlaczego świadkowie milczą
Mobbing rzadko dzieje się w ukryciu. Zwykle widzi go część zespołu, a mimo to sprawa długo nie wychodzi na jaw. W globalnym badaniu Międzynarodowej Organizacji Pracy, Lloyd’s Register Foundation i Gallupa tylko połowa osób, które doświadczyły przemocy lub nękania w pracy, powiedziała o tym komukolwiek. Najczęściej podawane powody milczenia to przekonanie, że to strata czasu, i obawa o własną reputację.
Podobnie zachowują się świadkowie. Badania nad tak zwanymi obserwatorami mobbingu pokazują, że nawet gdy wiedzą o nękaniu, często nie reagują z poczucia bezsilności, ze strachu, z chęci uniknięcia kłopotów albo dlatego, że nie rozpoznają sytuacji jako mobbingu. Działa tu też dobrze opisany w psychologii efekt widza: im więcej osób obserwuje sytuację, tym bardziej każda z nich zakłada, że zareaguje ktoś inny.
Bierność też jest komunikatem
Psycholodzy organizacji z Alliance Manchester Business School wyróżniają cztery typy świadków mobbingu, w zależności od tego, czy reagują aktywnie, czy biernie, i czy ich reakcja poprawia, czy pogarsza sytuację. Ich badania pokazują, że osoby nękane ponosiły mniejsze szkody, gdy świadkowie aktywnie im pomagali. Tam, gdzie świadkowie nie robili nic, skutki były poważniejsze. Osoba nękana często odbiera milczenie otoczenia jako cichą zgodę na to, co ją spotyka.
To, czy świadkowie zareagują, zależy w dużej mierze od poziomu bezpieczeństwa psychologicznego w zespole i od tego, czy ludzie wierzą, że zgłoszenie nie obróci się przeciwko nim. Warsztaty dla zespołów, które prowadzimy, często zaczynają się właśnie od tego pytania: co w naszej firmie dzieje się z osobą, która powie, że coś jest nie tak? Odpowiedź wiele mówi o kulturze zaufania w organizacji.
Sygnały, które może zauważyć manager i HR
Manager nie jest diagnostą i nie powinien nim być. Ma jednak najlepszy widok na to, co dzieje się w zespole, i to on najczęściej może zauważyć proces we wczesnej fazie. Kodeks pracy wymienia przykładowe zachowania mobbingowe: upokarzanie, zastraszanie, nieuzasadnioną krytykę, utrudnianie pracy i izolowanie pracownika. W codziennej pracy zespołu przybierają one często mniej oczywistą formę:
- Zmiana dynamiki spotkań – jedna osoba jest przerywana, pomijana albo jej wypowiedzi wywołują wymowne spojrzenia i milczenie.
- Żarty z jednej osoby – powtarzające się „docinki”, z których śmieje się grupa, a osoba, której dotyczą, coraz rzadziej się uśmiecha.
- Odcięcie od informacji – pomijanie w mailach, na komunikatorach i w zaproszeniach na spotkania, na których zapadają decyzje dotyczące jej pracy.
- Nagła zmiana w funkcjonowaniu pracownika – wycofanie, spadek zaangażowania, częstsze nieobecności, prośby o przeniesienie.
- Narracja o „trudnej osobie” – w zespole utrwala się opowieść, że problem leży w charakterze jednej osoby, a nikt nie pyta, co się stało wcześniej.
Żaden z tych sygnałów sam w sobie nie oznacza mobbingu. Razem tworzą jednak obraz, którego nie wolno zignorować, bo każdy tydzień bez reakcji przesuwa proces do kolejnej fazy. Pomaga tu umiejętność prowadzenia trudnych rozmów z pracownikami, bo pierwszym krokiem jest zwykle rozmowa, a nie procedura.
Skutki mobbingu dla ludzi i organizacji
Skutki mobbingu wykraczają daleko poza relację dwóch osób. Już Leymann opisywał poważne konsekwencje psychologiczne i zawodowe dla osób nękanych, a późniejsze badania potwierdzają, że mobbing może poważnie obciążać zdrowie psychiczne i fizyczne. Skutki odczuwają też świadkowie: obserwowanie nękania obniża ich dobrostan i budzi obawę, że oni będą następni.
Dla organizacji oznacza to odejścia wartościowych osób, nie tylko poszkodowanych, ale często także tych, które patrzyły z boku. Do tego dochodzą nieobecności, spadek zaangażowania, osłabienie współpracy i utrata zaufania do liderów. Mobbing w jednym zespole zmienia to, jak cała organizacja myśli o bezpieczeństwie mówienia o problemach. Osobom, które doświadczyły nękania, potrzebne jest profesjonalne wsparcie niezależne od struktury, w której do niego doszło. Organizacje, z którymi współpracujemy, zapewniają je często w ramach Programu Wsparcia Pracownika, który daje poufny dostęp do konsultacji z psychologiem.
Gdzie kończy się wymagające zarządzanie
To pytanie najczęściej słyszymy od managerów. Wielu z nich obawia się, że każda krytyczna uwaga może zostać uznana za mobbing. Przepisy dają tu jasną wskazówkę: uzasadnione i wyrażone we właściwej formie rozliczanie z pracy i jej krytyka nie są mobbingiem. Przełożony ma prawo wymagać. Granica przebiega nie przez to, czego wymaga, ale przez to, jak to robi i czy traktuje wszystkich według tych samych zasad.
Z perspektywy psychologii ważne są dwie rzeczy. Po pierwsze, intencja nie wystarcza. Nowe przepisy wprost mówią, że stwierdzenie mobbingu nie wymaga wykazania celu sprawcy, więc „nie chciałem nikogo urazić” nie zmienia oceny sytuacji. Po drugie, ocena każdej sprawy uwzględnia sytuację konkretnego pracownika. Ten sam komunikat może być dla jednej osoby zwykłą uwagą, a dla innej, już pomijanej i krytykowanej, kolejnym elementem nękania. Dlatego tak ważna jest dojrzała kultura feedbacku, w której krytyka dotyczy pracy, a nie osoby.
„W pracy z organizacjami widzimy, że mobbing najczęściej narasta tam, gdzie ludzie są przeciążeni, a trudne sprawy odkłada się na później. Managerowie nie potrzebują strachu przed przepisami. Potrzebują pewności, gdzie przebiega granica, i odwagi, żeby zareagować wtedy, gdy sytuacja jeszcze nie stała się sprawą.” – Joanna Marszalska, psycholog biznesu
Warto też pamiętać, że sami managerowie często działają pod dużą presją. Lider przeciążony i pozbawiony wsparcia łatwiej przechodzi w styl zbyt ostry albo przeciwnie, wycofuje się z reagowania. Ten mechanizm opisujemy w tekście o przeciążeniu emocjonalnym menedżerów.
Co nowe przepisy zmieniają z perspektywy zdrowia psychicznego
Nowelizacja Kodeksu pracy, która wchodzi w życie 5 listopada 2026 roku (Dz.U. 2026 poz. 1046), w wielu miejscach zbliża prawo do tego, co psychologia pracy wie o mobbingu od lat. Definicja opiera się na uporczywości, czyli na procesie, a nie na pojedynczym zdarzeniu. Zachowania incydentalne wprost nie są mobbingiem. Zadośćuczynienie nie zależy już od wykazania rozstroju zdrowia, a jego minimalna wysokość to sześciokrotność płacy minimalnej. Organizacja nie może więc czekać, aż szkoda psychiczna stanie się widoczna.
Najważniejsza zmiana dotyczy jednak podejścia: z reagowania po fakcie na systematyczne zapobieganie. Każdy pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi przez prewencję, wykrywanie, właściwe reagowanie, działania naprawcze i wsparcie osób dotkniętych mobbingiem. Firmy zatrudniające co najmniej 10 pracowników muszą do 5 maja 2027 roku spisać reguły, procedury i częstotliwość tych działań.
Znamienne jest to, że nawet kancelarie prawne przygotowujące firmy do nowych przepisów nie ograniczają się do dokumentów. Baker Tilly Legal Poland rekomenduje pracodawcom m.in. sprawdzenie oceny ryzyka zawodowego pod kątem stresu, obciążenia psychicznego, tempa pracy i relacji w zespole oraz uwzględnienie zagrożeń psychospołecznych w kontrolach warunków pracy. Kancelaria zaznacza, że część tych działań to rekomendacje, a nie odrębne obowiązki ustawowe. Kierunek jest jednak jasny: przeciwdziałanie mobbingowi zaczyna się od warunków pracy, a nie od regulaminu.
Co może zrobić organizacja
Badania nad mobbingiem prowadzą do wniosku, który dla zarządów i działów HR jest jednocześnie trudny i obiecujący. Trudny, bo mobbing nie jest problemem kilku „złych ludzi”, których wystarczy wskazać. Obiecujący, bo czynniki, które mu sprzyjają, leżą w zasięgu organizacji: sposób dzielenia pracy, jasność ról, styl przywództwa i to, co dzieje się z konfliktem, zanim urośnie.
Kluczową rolę odgrywają tu managerowie. To oni pierwsi widzą sygnały, decydują, czy napięcie zostanie nazwane, i ustalają standard tego, co w zespole jest akceptowane. Badania nad przywództwem laissez-faire pokazują, że brak reakcji lidera jest równie ryzykowny jak agresja. Przygotowanie kadry kierowniczej do rozpoznawania i zatrzymywania mobbingu jest więc jedną z najskuteczniejszych form prewencji, jaką organizacja ma do dyspozycji. Takie przygotowanie, łączące wiedzę o nowych przepisach z psychologią zespołu, prowadzimy w ramach szkolenia antymobbingowego dla managerów, działów HR i zespołów.
Podsumowanie
Mobbing w pracy rzadko zaczyna się od złej woli. Zwykle zaczyna się od konfliktu, którego nikt nie zatrzymał, od presji, której nikt nie nazwał, i od lidera, który nie zareagował. Rozwija się etapami, a świadkowie często milczą, bo nie wierzą, że zgłoszenie coś zmieni. Nowe przepisy wymagają od organizacji tego, co psychologia pracy podpowiada od dawna: działania wcześniej, zanim pojawi się sprawa. Organizacja, która dba o warunki pracy, przygotowuje liderów i zapewnia ludziom wsparcie, chroni nie tylko siebie przed ryzykiem prawnym, ale przede wszystkim zdrowie psychiczne swoich pracowników. Jeśli chcą Państwo porozmawiać o tym, jak przygotować do tego swoją firmę, zapraszamy do kontaktu.
Treść ma charakter informacyjny. Informacje o przepisach nie stanowią porady prawnej, stan prawny na 30 października 2026 roku. Jeśli doświadczasz mobbingu lub kryzysu psychicznego, skorzystaj z pomocy specjalisty.
Recenzja merytoryczna: Joanna Marszalska, psycholog biznesu
Źródła
Ågotnes, K. W., Einarsen, S. V., Hetland, J., & Skogstad, A. (2018). The moderating effect of laissez-faire leadership on the relationship between co-worker conflicts and new cases of workplace bullying: A true prospective design. Human Resource Management Journal, 28(4), 555-568. https://bora.uib.no/bora-xmlui/handle/1956/18728 (dostęp: 30.10.2026)
Baker Tilly Legal Poland. (2026). Mobbing: zmiany w przepisach od 5 listopada 2026 r. Co powinni zrobić pracodawcy? [Materiał PDF]. https://bti-global.files.svdcdn.com/production/network/polandlegal/documents/Mobbing-zmiany-w-przepisach-od-5-listopada-2026_Dokumenty-do-przygotowania_Baker-Tilly-Legal-Poland.pdf (dostęp: 30.10.2026)
Hauge, L. J., Einarsen, S., Knardahl, S., Lau, B., Notelaers, G., & Skogstad, A. (2011). Leadership and role stressors as departmental level predictors of workplace bullying. International Journal of Stress Management, 18(4), 305-323. https://stami.no/en/publication/leadership-and-role-stressors-as-departmental-level-predictors-of-workplace-bullying/ (dostęp: 30.10.2026)
International Labour Organization. (2022, 5 grudnia). Violence and harassment at work has affected more than one in five people. https://www.ilo.org/resource/news/violence-and-harassment-work-has-affected-more-one-five-people (dostęp: 30.10.2026)
Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims, 5(2), 119-126. https://doi.org/10.1891/0886-6708.5.2.119
Ng, K. (b.d.). Bullying: why most people do nothing when they witness it – and how to take action. Alliance Manchester Business School. https://www.alliancembs.manchester.ac.uk/original-thinking-applied/original-thinkers/bullying-why-most-people-do-nothing-when-they-witness-it–and-how-to-take-action/ (dostęp: 30.10.2026)
Paull, M., Omari, M., D’Cruz, P., & Güneri Çangarli, B. (2020). Bystanders in workplace bullying: Working university students’ perspectives on action versus inaction. Asia Pacific Journal of Human Resources, 58. https://gcris.ieu.edu.tr/entities/publication/84e2f420-c0e1-4ad6-b060-f82718aec763 (dostęp: 30.10.2026)
Ustawa z dnia 19 czerwca 2026 r. o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz ustawy – Kodeks postępowania cywilnego (Dz.U. 2026 poz. 1046). https://eli.gov.pl/api/acts/DU/2026/1046/text/T/D20261046L.pdf (dostęp: 30.10.2026)
